Когда вы начинаете говорить кому-либо о проектах, связанных с нормированием труда, у большинства в воображении возникает нечто между внутренним аудитом и проверкой качества. Восприятие такого проекта часто сводится к унылой системе статистики, чем-то сродни бухгалтерскому учёту, интересующему лишь экономистов и HR-специалистов. Поэтому, донести ценность нормирования до руководства компании — задача весьма непростая.

Этап 1. Четкая формулировка проблемы.

Чтобы вас действительно поняли, необходимо временно отложить «нормировочную лексику». Термины вроде «трудоемкость», «нормативы» или «учёт времени» в разговоре не создадут нужного впечатления. Начинайте с тем, которые важны для управленцев:

• Завышенная численность персонала увеличивает себестоимость.
• Низкие показатели производительности — основная причина избытка кадрового ресурса.
• Потери на производстве тормозят снижают производительность труда.

Не стоит представлять нормирование как сугубо кадровую методику — это бизнес-решение, направленное на устранение ключевых проблем компании. Вы должны чётко уловить, какой управленческий вызов сегодня наиболее остро стоит перед организацией.

Этап 2. Убедительная аргументация.

После того как вы озвучили цель проекта, связанного с нормированием, следующим шагом станет объяснение, каким образом нормирование труда поможет её достичь.

Не углубляйтесь в тонкости методик или инструментария. Напротив — обсуждайте на понятном руководству языке угрозы и затраты:

• Расходы на оплату труда выросли на Х процентов.
• Производственный объём падает, при этом численность сотрудников растёт.
• Нарушаются производственные планы, увеличиваются издержки на брак.

После того как обозначены проблемы, переходим к формулировке задач, которые решает нормирование:

• Необходимо понять стоимость выполнения каждой бизнес-функции.
• Важно обнаружить пересекающиеся, дублирующие и не добавляющие ценность процессы.
• Требуется рассчитать численность персонала на научной основе.

Ваша задача — показать, как проект по нормированию устраняет риски и ведёт к решению проблем бизнеса. Продвигайте идею через ту же структуру, по которой работает классическая воронка продаж: выявление потребности — создание интереса — переход к принятию решения.

На этом втором этапе ваша миссия — заинтересовать. А значит, в центре внимания должны быть реальные проблемы, угрозы, а также те выгоды, которые даст проект.

Этап 3. Представление проекта

Когда вы доходите до третьей стадии «продаж» нормирования, вашей задачей становится получение согласия на запуск. К этому моменту вы уже определили запрос и сформировали заинтересованность, и теперь пришло время перейти к конкретике: цифрам, срокам, плану действий.

Сохраняйте фокус — не увлекайтесь деталями вроде: «мы выйдем на участок и начнём хронометраж, затем оформим карты нормирования». С таким детальным погружением внимание руководителя сразу угаснет.

Лучше акцент сделайте на результатах проекта:

• Нормы труда на каждую производственную операцию или изделие.
• Расчёт требуемой численности на запланированный или текущий объём задач.
• Комплекс мероприятий, повышающих операционную эффективность.

Также уместно поговорить о временных рамках, этапах выполнения и финансировании (особенно если потребуется аутсорсинг работ по нормированию). Ключевые этапы реализации проекта могут выглядеть так:

• Разработка системы нормирования, адаптированной под специфику каждого подразделения;
• Описание функций отделов через анализ документов и интервью с руководителями;
• Работа на производстве, "в поле": хронометраж, фотография рабочего дня;
• Подготовка итоговых материалов: нормы, расчёты, аналитика;
• Реализация плана по увеличению производственной эффективности.

При наличии возможности, определите чёткие KPI (например, 10% снижение численности), но не настаивайте, если эти показатели не являются необходимыми для обоснования "продажи" проекта.

Альтернатива — показать механизмы достижения экономического эффекта, например:

• Сокращение избыточного персонала;
• Снижение выплат за переработки и сверхурочные;
• Рост объемов выпуска без увеличения численности персонала;

Этап 4. Внутреннее продвижение проекта.

Даже если руководство утвердило запуск проекта, это ещё не означает, что другие управленцы с энтузиазмом его примут. Если вы проигнорируете этот шаг, столкнётесь с саботажем: отделы начнут игнорировать сроки, не будут передавать нужные данные, а любое решение будет пробиваться с трудом. Придётся многократно доказывать свою правоту и повторять одни и те же объяснения.

Гораздо разумнее с самого начала заручиться поддержкой ключевых управленцев. Что поможет:

• Проведите индивидуальные встречи с каждым важным руководителем, «продайте» проект с учётом его задач и реалий.
• Зафиксируйте правила игры через локальный норматив, например, Меморандум проекта.
• Создайте информационные брошюры, инструкции и презентации, чтобы донести суть проекта до рядового персонала.

Этап 5. Этап реализации проекта.

Даже после старта проекта, ваша «продажа» не должна завершаться.

Необходимо поддерживать интерес и вовлечённость всех вовлечённых сторон. Это означает:

• Периодически подводите промежуточные итоги, информируйте о ходе проекта и достигнутых результатах;
• Включайте руководителей подразделений в обсуждение, прислушивайтесь к их идеям;

Этап 6. Этап внедрения проектных решений.

Сложнейший рубеж «продажи» наступает тогда, когда основная техническая часть завершена: нормы разработаны, расчёты выполнены, наблюдения проведены. Всё это теперь должно стать частью операционной модели предприятия. Руководители обязаны не просто ознакомиться с результатами, но принять их и начать действовать.

Здесь как никогда важно заручиться поддержкой топ-менеджмента и учредителей. Чтобы они согласились, нужно прийти к ним с точными цифрами: прогнозируемой экономией, ростом производительности, снижением фонда оплаты труда.

Если сопротивление слишком велико, разумно внедрять проект не сразу по всей компании, а пошагово — от отдела к отделу.